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泛员网两种方法教你如何识别业务团队的真需求和伪需求

时间:2018-2-2  阅读量:452  来源:

导语:其实HR在工作中经常遇到这些抓不准真实需求和痛点的情况,面对这些情况的时候,总很难解决,下面为大家说一说在各种场景下的情况以及一些解决方案。


其实HR在工作中经常遇到这些抓不准真实需求和痛点的情况,面对这些情况的时候,总很难解决,下面为大家说一说在各种场景下的情况以及一些解决方案。

· 离职新招聘中:

前端开发的核心员工要离职了,业务领导要你一个星期内重新招一个人来补上他的位置,二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验。

你按图索骥招到了符合这些要求的人,业务领导还是不满意……

员工活动策划中

公司要求每月组织一次员工活动,你组织了评选各渠道的“员工之星”的活动,还组织过给每个渠道绩效第一的员工发送奖品的活动,并且都把活动的照片 、获奖员工的心得,都在公司内部进行了分享。你对自己举办的活动非常满意的,在有限的经费下照顾到大多数群体。

可领导反馈说雷声大雨点小,有点虚、没起到实际效果……

类似于这些需求是A,设计是B,产品是C的案例还有很多,为什么会出现这些情况?

因为你根本没有从业务的真正需求去考虑问题!

为什么发现不了用户真正的需求

从产品经理的角度来讲,需求从产生到被分析明了,会经历如下的漏斗模型:

1、原始需求→用户认知

用户对自身的认知其实是不清晰的,用户自身对自己的需求的认知可能也非常模糊,而且容易受外界的影响。

2、用户认知→用户表述

即便用户能充分了解自己的需求根源,也无法确保用户愿意如实表述,用户想让你了解的需求往往不等于用户真实的需求;

3、用户表述→PM理解

用户表述能否准确无误,PM也不可能100%理解?

PM理解→得出结论

且不论分析方法论是否得当,PM能否完全屏蔽自身的角色干扰,客观准确的得出结论本身就是一个挑战。

层层漏斗过滤之后,需求还能保持几分本来面目?如果再考虑到最终实现交付,再加上一个需求实现漏斗,也就不难解释为什么会有大量需求是A,设计是B,产品是C的案例了。

那怎么去精准识别业务团队的需求呢?

怎么去识别用户的真正需求?

员工之所以有各种各样的需求,正是工作有太多的问题产生不满意,太多欲望没有得到满足,希望去解决问题,满足欲望,消除现实与理想的差距,就会产生需求。

HR做一个产品、服务、功能等就是为了解决问题,满足需求。抓住了需求,等于抓住了问题的核心。如何抓住需求?

Y理论

Y理论,需求分析这个过程可以形象化为“Y”,“需求分析”的过程就是经历图中的“1 –> 2 — >3”,把“用户需求”转化为“产品功能”。

图片来自网络

“Y”的越上面越是解决方案,越下面越是背后的目的。用户需求大多表现为用户的解决方案,往往是不好的,但好的产品功能一定是从用户需求转化而来,而不是凭空想出来的。所以说,“听不听用户”都是一个意思,更准确的说法是“听用户的,但不要照着做”。同时,也不要误解“创造需求”,你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能,而不是用户需求。

1–>2,通过问“Why”,逐步归纳,2–>3,通过问“How”,逐步演绎。过程中都要用到各种辅助信息,比如数据、竞品、行业等。

把“2-产品需求”追溯到“4-马斯洛需求”的过程是可选的,画为虚线,只是为了这个理论的完备,如果感兴趣,每个产品需求总能挖到马斯洛的层面。“2-产品需求”的点如何选择,我们到底应该挖到哪个层面上作为产品需求,取决于HR手头上的资源。

现学现用,我们来看看怎么用Y理论挖掘开篇说的搞员工活动案例中业务领导的需求——

1–>2,通过问“Why”,逐步归纳。

HR总想着如何用最少钱的来办最好的事情,但是业务领导在关注成本的同时更多的要效果,他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。因为HR多时仅将活动当作任务,为了活动而活动,而决策者则将活动当成企业文化的一部分、企业向心力的一部分。

2–>4,确定挖掘哪个层面上作为产品需求

活动的满意度来源于两方面,一方面是员工(受益者),另一方面是业务领导,业务团队让你搞活动,一定有他的需求,是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等,针对不同的需求,设计活动方案,才能让业务团队更满意。

现在企业活动最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等,价值一般就几十元到百来元而已,这些东西对于员工而言实用性确实有,但是真的是员工需要的吗?业务领导会满意吗?

2–>3,通过问“How”,逐步演绎。

业务领导眼中,员工活动只是承载着企业关心员工的一种载体,而不是为搞活动而活动的形式。

不少有经验的HRBP都会把考虑业务需求纳入考虑,业务领导当然是希望全员都能够参与,而且最好能对提升业绩、鼓舞士气有

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