薪酬管理的五大关键点

企业薪酬管理体系的完善与否，对企业人才的选用育留，乃至整体业绩都会产生直接影响。因此，建立一套完整规范、具备公平性和竞争力的薪酬体系，是国内很多企业需要迫切解决的难题。现有的薪酬设计与绩效考核是否还能符合新时代的发展要求?未来的绩效改进重点是什么?方向怎么把握?

一、薪酬三大难题，怎么破局?

首先，我们来聊聊大家最为熟悉和敏感的“薪酬”。

我们看一看在我们做管理咨询的过程中都存在哪些薪酬管理方面的问题：

第一个是理念，就是公司因什么付薪。

如果有一天我跑到你们公司去问员工，公司因什么付薪?不知道他会怎么回答，是因为跟领导关系好付薪吗?是年资付薪吗?是学历付薪吗?其实都不对，薪酬理念也就是企业的激励导向，越来越多的企业认为，企业付薪的理由就两个，一个是能力，一个是业绩。

第二个是观念，员工什么时候会对个人的薪酬满意。

有很多企业会做薪酬满意度调研，在目前的职场，与其追求满意度不如追求体验度。

什么叫体验度?

上海有一家企业跟我说，我们涨薪幅度今年有5%。大家知道，普调是没人会满意的。企业研究来研究去这个怎么发呢?最后想到一个办法：

以员工年薪为基数，到年底再给员工年薪1%的钱，叫做父母孝顺基金，回去给爸妈买点年货;再以员工年薪为基数给你4%，什么时候发呢?员工的带薪年假时发。这样，来回的国外机票就出来了。我们知道一个企业如果经营业绩不好，这两项福利可以递减或是冻结的，这个企业把福利分为一级福利、二级福利、三级福利，当我们公司经营业绩不好的时候，咱们就冻结一级福利。

作为HR，我们要时刻以公司经营情况为决策基点，在这里我们也要注意，福利未来不是普惠制的。

第三个让大家纠结的问题是企业薪酬的内部公平性，这个最直接体现就是新老员工矛盾，新员工工资比老员工工资高，对不对?

这个是大部分企业都存在的，可以说这个不是简单的企业问题而是社会大环境下的普遍现象，当社会发展到一定阶段，这个现象是非常正常的。

但是我们怎么解决呢?既然新老员工的矛盾，现在确实没有一劳永逸的好办法，这个时候我们只能抓两点：

1、老员工关怀你怎么做?比如说工作满十年的员工，发一种材质的勋章或戒指，工作满五年的员工发另一种材质的勋章或戒指，对吧?这个时候我们可以去定义啊，比如说拥有蓝色勋章的人公司永远不开除你，可以上年金等等;比如说我们在年会的时候，坐在第一排的不是领导，应该是我们老员工;新员工入职培训的时候谁来培训?老员工!在新闻媒体露脸的机会给谁啊?老员工!

2、新员工怎么对待?工资要的那么高，他带来的是什么?你们为什么给他们那么高的工资?他们带来的更多的是一种新思维、新理念和未来充满无限希望的可能性。

所以可以在试用期期间安排两个工作，一个是给他一周的时间来跟咱们的团队分享一个他这个专业的东西，讲个故事也好，说个工具也好，在分享的过程看这个人的水平;二是给他三个月的时间就是转正之后做个述职报告，因为三个月都能看出我们公司或部门的短板和问题，让他给我们一个解决方案。

二、薪酬很简单?

有些人说薪酬很简单，没那么复杂，那我们看看以下的5句话。

其实这5句话都是错的，有的教科书都能找到这5句话：

● 第一个，同岗同酬，这句话正确的表达是同岗同能力同业绩薪酬才能一模一样，所以在企业中同岗同酬应该是小概率事件。

● 第二个，员工干的多就要拿的多，这个看似对，但忽略了业绩结果才是公司生存的根本。

● 第三个，公司要留住人才就要给较高的薪酬，谁都能说这句话，但HR千万不要说这句话!

留住人才就要给较高的薪酬，要分人，对于未来的人才，他们需要的是被认可和尊重的感觉，希望有发展的空间同时还要有“容错”的氛围和机制，留人是一门大学问，绝不能简单归结为“薪酬”。

● 第四个，涨薪就可以提高员工积极性，这个存在有期限。

涨薪10%，估计很难，涨薪20%估计能维持一个月，也就仅此而已。如果靠涨薪来提高员工积极性，那么这个企业的用人和激励文化一定存在问题。

● 第五个，薪酬比较敏感，所以实现秘薪制，不能让员工互相比较，这是一个美好的愿望。

很多企业都是薪酬保密，但是基本上都保密不了，为什么?

不是我对另外一个同事的薪酬感兴趣，而是我想知道咱们公司的游戏规则。

所以最后一句话正确表达是，我们公司的薪酬管理，人才激励的游戏规则一定要公开;但具体数据一定要保密，这是公司的红线，谁碰谁走人。

一般游戏规则一旦公开，就没人问了，谁涨薪，什么时候涨薪，涨多少，你把这个讲清楚他自己就会算了。

三、传统薪酬设计：19字方法论

接下来，我们简单说一下传统薪酬设计的方法论。

四个短语：以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖。

1、以岗定级，解决的是薪酬的内部公平性。薪酬很难做到绝对公平，我们尽量要做到相对公平，其中一个关键的过程，就是岗位价值评估。

2、以市场定位，解决薪酬外部公平性。我们核心岗位的薪资要跟市场50分位，甚至是75分位比较一下，是否具备竞争力。

3、以能力定薪，解决个体公平性。薪酬从开始的等级定薪到后来的岗位定薪，再到后来的绩效定薪，未来将慢慢过渡到能力定薪。企业要建立任职资格体系与能力素质模型，前者结合着企业员工职业生涯发展通道，而后者结合着人才梯队的建立和绩效改进。

4、绩效定奖，解决的是公司公平性，能力定薪解决的是个体公平性。

一个企业设计薪酬体系之前要理解企业的战略和业务策略，之后就是需要进行人才规划，人才规划是管理者的必要职责之一。

人才规划就是回答五个问题：

数量(需要多少人?)质量(需要什么样的人?)时间(什么时候要?)成本(要花多少钱)风险(内外部风险)

如果我们的部门经理给到我们这些问题的精准答案，我们下一步去做任何工作，比如人才盘点、人才评价、人才梯队、胜任力等等都非常地好做。

组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题。所以岗位价值评价完形成岗位职级图后，先不要着急做薪酬，这个时候我们最先做的是员工职业生涯发展通道。

第一个是管理通道，管理这个大家可能比较熟悉，先有主管，然后再有经理，然后再有部门经理，然后再有总监，这个是大家最熟悉的;

第二个叫做技术通道，初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工程师;

第三个营销通道，有些企业纠结营销通道有没有必要，我个人觉得是非常有必要的，比如说我们有初级销售经理、中级销售经理、高级销售经理、资深销售经理，这些人虽然叫经理，但是都不带人，他们是TOP SALES，他们是特种兵。

有一次，我跟一个知名企业家聊天，他说未来的企业会存在四种人：

第一种人不管公司经营得如何，他对公司的事业都非常有信心，能够跟我们公司的合伙人或高管一起走下去，这种人叫做事业合伙人。

第二种人非常有才，可以在目前给我们公司创造很大的价值;但公司一旦出事，他心不在这儿，马上就走了。但这种人目前对公司还非常有用，所以这种人叫利润合伙人，这种人不能给股票，分钱就可以了。

第三种人不能当公司的高管，因为不具备领导力，但是你给我的活，我会越来越精细，挖专业深度，这种人叫特种兵。

未来企业会充斥着各种特种兵，比如说王老师做薪酬好，我到你们公司不想当人力资源部长或人力资源总监，那怎么办呢?我可以当你们公司的薪酬顾问嘛，我薪酬顾问可以跟你们人力资源经理拿的钱差不多，带宽差不多，所以这叫特种兵。

最后一种就是士兵，未来的机器人会更多得代替士兵的工作，慢慢再代替特种兵;还有一个叫生产序列，普工、技工、技师、高级技师、总技师。

去年，我在宁波一家生产企业，这家企业员工的工资相比周边企业低，但是他们的离职率却是最低的，为什么呢?是因为周边十几个厂家，他们是唯一一个打通了生产通道的，他们每年都会评比技师、技工、高级技师，所以这是有效的。

这是四个通道：管理、生产、研发、营销，最后一个大家千万不要忘了——职能，专业职能通道。

行政、人事、财务、法务这些人去哪呢?专业职能通道，走顾问通道。HRBP大家听说过吗?HRBP就是顾问嘛。这个是以职业生涯通道为例，这之后是任职资格体系，能力素质体系，他们构成了企业基础的组织岗位体系。

四、新时代员工的6种激励方式

传统薪酬是骨架，等级工资制还是骨架，在搭建骨架的过程中，我们可以补充血液和肉身，这就是新时代员工的激励方式!11

1虚拟薪酬

虚拟薪酬就是说员工做的一些事情，我们可以给一些虚拟货币：比如说我们周六人力资源组织一个培训，但是周六可能会影响大家的休息，那谁来培训，就给你们一百块钱的虚拟货币;比如说咱们公司要做ERP项目，各部门都要抽调人，谁进来这项目做三个月，就会给他1000元的虚拟货币。

虚拟货币积累到年底或两年就会兑换，怎么兑换?

互联网公司叫做升级打怪，一千个货币代表什么，一万个货币代表什么：

提供一个方法叫虚拟兑虚拟，如果公司没钱，一千个货币，兑什么呢?兑你能参加咱们公司的战略会议，我让你有参与权，那你花钱吗?不花钱，但有些员工还真的挺喜欢的。

第二个，三年之后，比如说我们一万个虚拟货币，代表多少多少现金和购物卡。

比如说我们多少多少虚拟可以换股权，再往下多少多少虚拟可以换一个晋升的资格，所以这是虚拟薪酬。

2即时激励

什么叫即时?马上，马上激励，叫即时激励。

这个员工今天工作就是好，我等不到年底再给他奖赏，我今天就要给他奖赏。

大家去餐馆吃饭，尤其是火锅店，你会发现服务员围裙上会有一个二维码，如果你认为他服务好，你拿起手机扫他二维码，奖励3.88元，他的直接上司认为他的行为非常好，也会拿起自己的手机给这个服务员扫一下，虽然奖的不多，这就叫做即时激励。

3弹性福利

什么叫弹性?让员工有选择性，个性化和差异化的福利套餐是未来企业雇主品牌化的象征之一。

4合伙人制度

合伙人是对高级人才的激励，在地产和金融公司比较普遍。

6套餐式薪酬

这个套餐式薪酬更适合于销售型企业，这是我们在去年见到一家企业做套餐式薪酬，这里面会分为A套餐、B套餐、C套餐。

A套餐是无底薪或低底薪加高提成，适用于咱们的老业务员，因为有强大的客户基础。很多企业是封顶，他们就没有动力了。B套餐是中等底薪加中等提成，适合于刚进来一到三年的销售人员。C套餐针对刚毕业的员工，可能人脉有限，但只能选择一年。

7九五后的激励

一个互联网公司的HR跟我分享过一个经验，我觉得挺有趣的。

第一个叫布置有挑战性的工作;第二个很重要，叫制定小目标，让员工能快速的完成这个小目标;这个小目标一般都是月内的，半个月，快速成功让新员工迅速获得有价值的感觉，然后马上激励和认可，不断提高绩效标准。

五、绩效指标到底怎么定?

绩效指标我们来举个例子，比如说咱们公司要做网站，如何考核IT工程师?考核“网站内容出错率”吗?很多企业在考网站内容出错率，这是你做网站的目的吗?绝对不是!

如果你考了这个，这个员工工作八个小时，每天盯着电脑看有没有错字。

咱们公司为什么做网站?是为了扩大宣传规模。扩大宣传规模就让我们公司网站的点击率不断提高，所以就直接考每个月度，咱们公司网站点击率提高多少，这个员工自然会去做SEO关键词搜索。

九零后是非常聪明的一代，大家应该有这个感受，所以这些员工，你只要给他指明一个方向，他就会倾向于做什么，所以大家记住，指标就是要让员工做正确的事情。

绩效管理一直在追求结果，什么东西产生果，是有因才有果。我们都在追求结果，眼睛都在盯着“果”，谁对我们公司的“因”负责?

这个“因”，就是员工的“工作标准”和“工作态度”。

举个例子，保险电话初级销售代表，他的上级不会考核一个月卖出多少份保险，因为是新人，很难卖出去。

那考核什么呢?

考核他过程，因为过程就是因，只要是好的因，绝对有好的果。

过程是什么呢?考核每天是否能够打一百个有效电话。何为有效电话?沟通时间超过半分钟视为有效电话;是否能够打100个，视为工作态度。能不能按照话术标准回答客户问题，这叫工作标准。

因为大数据显示，一百个有效电话会有一个人对保险感兴趣;五个人对保险感兴趣，一个人会跟你面谈;两个人跟你面谈，会有一个人买保险。

以上说明管理者要把这个分解下去，招聘到岗率，你认为应该考核招聘专员吗?他怎么对这个结果负责?招聘到岗率等于什么?

招聘到岗率=来咱们公司面试的人数*面试成功率

来咱们公司面试的人数，这应该是招聘主管做的。

来咱们公司面试的人数=拨打电话的数量*电话成功率

这个是专员的职责。这个是我们需要的“因果”分析。以下情况的指标都不能考核：

1考核主体不明确;

2数据来源非常模糊;

3非岗位重要关键指标;

4中间过程不可控。

有很多人问我说给一个员工做完KPI指标卡，是不是每个月都不要变?正确的应该是二八原则，80%的指标不用变，但20%的指标是需要变的，20%的指标是后面的两句话，我们盯着部门有没有管理和流程的漏洞，哪块有漏洞就考什么。

所以记住我刚才说的，考什么，员工就怎么做。

最后一句话就是：上级需要下级做的过程行为改变，你希望你下级干什么，你就考什么。

我举个我的例子，我们在招各大区负责人的时候，不是结果指标，因为是做销售，我说一个季度最少要完成五十万到一百万的业绩，结果刚开始创业的时候，其实没几个人能够完成，因为不知道怎么完成，他们虽然都是我从各行业挖过来的销售精英，但他们不知道人力资源怎么干，他们不认识人力资源管理者。

所以这个时候，我们一味地苛责，一味地怪他们是没有道理的。所以我在想，我作为他们的上级，我需要我的下级每天都在干什么，他们这些人很用工，每天都在办公室里打电话，但我觉得现在电销的效果不好，那我希望他干什么呢?

首先第一个，我希望他们认识越来越多的人力资源管理者，所以我希望他们来这些论坛沙龙，来认识一些人力资源管理者。

所以我现在每个月考核他们的就是一个月要认识五十个人力资源管理者，加五十个人的微信;和最少五个人力资源从业者喝咖啡或是吃饭等等，这些就是我希望我下级做的行为过程改变，业绩自然就好起来了。

所以在这里边，我们刚才说的原则，这个大家记住，越是组织的中高层，KPI结果就越强，越是组织的中基层，过程性越强，这才是绩效管理的根本。

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