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公司四大薪酬管理体系分析

时间:2021-10-13  阅读量:575  来源:

导语:寬带型薪酬理论初始于20世纪九十年代,宽带薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding)实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,它是对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

薪酬激励是一个公司能长远发展的重要基石,而公司薪酬管理体系的搭建也关乎企业能否留住核心人才和优秀员工。下面泛员网带来宽带薪酬、战略薪酬、全面薪酬、3P薪酬管理等四个经典薪酬体系分析,看看您的公司适合哪一种。


摘录:《财税月刊》


一、宽带薪酬


寬带型薪酬理论初始于20世纪九十年代,宽带薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding)实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,它是对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。美国薪酬管理学会将宽带薪酬定义为将多个薪酬等级和薪酬变动范围重新组合,变成相对少数的薪酬等级和相应较宽的薪酬变动范围的一种新型薪酬设计方式。宽带中的“宽”指工资浮动的范围比较大,“带”指工资级别。


宽带型薪酬制度工资的等级相应减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。与传统企业的薪酬结构模式相比较, 宽带薪酬模式具有以下3个方面的特征: 1.重业绩,轻资历, 职位概念逐渐的淡化。宽带薪酬的特点, 就是大幅的削减职位的级别数, 精简薪酬等级的同时, 将每一级对应的薪酬浮动范围拉大, 资历也不再与薪酬挂钩,一切以业绩说话。低级别的员工只要业绩出色, 所得薪酬就会超过高级别的员工。在这种情形下, 员工不需要一味的通过级别的上升来追求薪酬的提高, 员工着重需要考虑的是自己的业绩, 不用过多的考虑自己的职位, 职位概念渐渐淡化。2.支持扁平型的组织结构,宽带型薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有助于企业的组织结构向扁平化发展, 并且在保持组织结构灵活性和对外部环境适应性的同时, 有利于提高企业效率和创造学习型的企业文化, 从而提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。3.有利于组织内部同级的职位调动与复合型人才的培养。宽带型薪酬结构有利于企业引导员工将注意力从职位的晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长以及能力的提高上来,给予绩效优秀者很大的薪酬上升空间。有利于增强员工的创造性,促进其全面发展,给员工以更大的发挥能力的空间,产生良好的工作绩效,同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。


二、战略薪酬


美国伊利诺伊大学香槟分校劳动与雇佣关系学院副院长Joseph· J·Martocchio以美国企业的劳动关系为例来研究企业的战略薪酬。 约瑟夫认为,战略薪酬是人力资源系统的重要组成部分,他认为影响公司竞争战略和薪酬战略的因素有国家文化、组织文化以及组织产品(或服务)的生命周期。 约瑟夫指出战略性薪酬管理应该主要包括三个方面:(1)战略层面,主要是对企业使命与愿景,企业核心价值观以及企业发展战略等进行分析,确立与企业价值导向和发展战略相匹配的人力资源战略和薪酬战略;(2)制度层面,主要是在战略的指引下,具体的设计薪酬的架构和制定薪酬制度;(3)技术层面,主要是指薪酬管理的各项程序的具体操作技术和技巧,例如职务分析,职位评估,薪酬调查以及工资等级设计等等。约瑟夫通过对美国劳动关系史的梳理,发现很多公司都采用了资历工资。但是他认为这其实并不适合竞争战略的要求,于是他提出资历工资和竞争战略相适应以及加强绩效和工资相联系的观点。他同时指出,业绩工资计划可能存在无法区分绩效的缺陷,不良绩效的衡量标准和雇员工资绩效评定中存在主观偏见。 约瑟夫分别从低成本竞争战略和差异竞争战略模式分析了竞争战略和薪酬战略的吻合度,他还提出了战略薪酬所面对的挑战,他认为薪酬管理如何适应竞争战略和国际活动面临着重大的挑战,驻外人员的工资、激励和边缘薪酬标准还有待明确和完善。


美国康奈尔大学教授乔治·T·米尔科维奇从战略性视角认为薪酬体系应随着企业战略的变动而改变,他引证了IBM公司的战略转移和文化转型的案例。乔治教授认为,如果薪酬战略的基本前提是把薪酬体系和经营战略联系到一起,那不同的经营战略就会有不同的薪酬方案。他认为如何有效地实施薪酬战略是非常重要的,一定要把内部一致性和外部竞争力结合起来而设计薪酬制度,内部一致性决定了薪酬结构,外部竞争力决定了薪酬水平。


三、全面薪酬


全面薪酬战略源自80年代中期的美国,由美国密歇根大学商学院教授约翰·E·特鲁普曼提出,是发达国家目前普遍推行的一种薪酬支付方式。美国薪酬协会认为,全面薪酬应包括三个要素:工资,福利以及工作体验,工作体验常是无形的。全面薪酬包括内在薪酬和外在薪酬两个部分:内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如工作成就感,友好的同事关系以及组织在业界的品牌与声望等等;外在薪酬是指为员工提供的可量化的货币性价值,比如基本工资、奖金、股票期权、各种福利、社会保险、各种休假、培训等等。内在薪酬与外在薪酬相互联系,互相补充。全面薪酬理论自提出以来就再西方企业中迅速发展,它已经成为未来薪酬管理发展的必然趋势。


四、3P薪酬管理体系


在薪酬管理体系中,有一个非常著名的理论,叫“3P”薪酬理论,就是指不同单位有三种不同的支付薪酬的方法。“3P”薪酬理论是根据布朗德的价值因素分析四叶模型,在设计薪酬时公司必须要考虑对人才市场的分析判断,岗位因素、能力因素、绩效因素这四个方面,并且通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。“3P”薪酬理论之以岗位(position)定薪,为岗位付酬。这是一种基于职位的薪酬模式,不管你是博士生还是本科生,你这个岗位值多少钱,我就付给你多少钱,员工对企业的贡献主要体现在其所任职的职位在企业中的相对价值。根据员工任职工作的工作内容难易程度和所应承担的职责大小等因素来进行职位评价,再以此结果确定担任该工作的人的薪资水平,以岗定薪,易岗易薪。这种薪酬模式的优点是有利于激发员工的工作热情和责任心,缺点是不能反映相同职位员工之间的由于责任心、技术和能力等因素不同而造成的贡献差别。目前我国大多数企业采用的是岗位薪酬模式。


无论是哪一种薪酬模式,它们的不同只是所关注的侧重点不同,但最终目的都是尽可能准确的测量、反映员工的绩效,保证分配的公平,进而促进员工绩效的提升,这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征但却忽略了任职者的因素,技能工资关注的是任职者的资格,是工作的投入方面,绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以准确的反映员工的实际贡献,以使工资能更准确的反映员工的绩效水平,给员工一种公平的感觉,提升员工的满意度,促进企业整体绩效的提高。


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