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当“房子+车子”激励失效后……

时间:2016-11-9  阅读量:658  来源:泛员网

导语:按说,生活稳定了,业务员的干劲会更足,恰恰相反的是,业务员的积极性不但没高,反而降低了,请假旷工现象不断。

前几天和一位朋友聊天,他表示:手下有几个中层业务人员是公司的骨干,拿的工资也比较高,每人每个月的基本工资最低在3000元以上,这些业务骨干在当地也算是中等收入者了,他们现在也买了房,有的还买了车。


按说,生活稳定了,业务员的干劲会更足,恰恰相反的是,业务员的积极性不但没高,反而降低了,请假旷工现象不断。为此他虽然采取了一定的措施,比如制定各种规章制度,但效果不是很明显。这就体现了很多企业在员工激励问题上存在的误区。

误区:

生活太稳定,干劲才不会足

分析老王公司的情况,可能首先需要指出这种类型公司普遍存在的一个认知误区:

国内一些草莽出身的老板,总是用江湖义气来做生意,生意这样做也许可以,但是组织管理却不可以这样。从管理学角度来讲,对于任何人而言,超过需求之外的意外收获容易变成毒药。

对一个极度饥饿的人来说,给他第一碗饭吃是救命,他会很主动地完成你交给他的事儿;第二碗饭是满足,他需要看看情况才考虑如何为你完成任务;等到你继续给他第三碗饭时,这个“听话的饿汉”已经今非昔比了,他已经不再是个饿汉,这一碗饭的边际价值已经降低到最小。他此时的需求可能是“暖”,而“暖”了之后,需求则转为“思淫欲”之类的了。

问题一:怎么样才能让这些员工积极起来?

问题的关键不在于给他多少,而在于你给他什么?这个才是老板和员工“博弈”的关键。否则,你给他多少,你都不具备跟他讨价还价的砝码。

“双因素”分析:

在实际工作中,存在两类不同的因素——保健因素和激励因素。

那些只能消除工作中不满情绪,不能从根本上激励员工的因素叫保健因素;反之叫作激励因素。

常见的保健因素有:组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等;常见的激励因素有:成就、赏识(认可)、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。

很清晰的,老王给员工的都是保健因素,不是激励因素,员工懈怠也就可以理解——他不缺乏这些东西,可是你总是用这些东西去激励他,就好比给老虎吃了过多的饲料。

现在老王的公司重现生机的关键是:如何让这些骨干有需求且用努力工作来换取。

这样,我们就引出了第二个问题。

问题二:那对这些业务员,什么样的需求才能激发干劲?

按照管理学经典理论——马斯洛提出的需求五模式理论,人的需求是有层次的,由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。需要的实现和满足具有顺序性,即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足,主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。

不同的人,各层次需要的强烈程度不一样,这些骨干显然不是“贫困者”的类型,但是也不属于另外两类中的任何一种,他们的需要并非生理和安全。而是被接纳、被尊重和自我价值实现。

当然,这三点建立在前两者的基础之上。

从这个角度分析,可以将这个塔型结构因素结合老王公司的现状分析如下:

第一层面:基本生活需求——车、房、3000元的工资等,已经满足;

第二层面:安全需求——需要公司的长久发展和建立共同愿景;

第三层面:被接纳的需求——良好的公司文化,使员工有被接纳和融入的感觉,而不是沉浸于骨干之间的勾心斗角,这种内耗必然导致组织的效率低下;

第四层面:被尊重的需求——良好的管理机制。包括职位评估和人力激励;

第五层面:个人价值实现——充分的发挥平台。老王应该掌握关键资源并坐镇中军,让将士去战场厮杀。

解决方案

建立目标-激励即时反应体系

大多数人都有成就的需要,希望不断获得成功,成功的标志之一便是实现预定的目标。为激励对象确定一个合适的目标,并为其实现目标提供全面的支持,往往能达到很好的激励效果。

组织制度和榜样激励

首先,运用组织责任和权利对员工进行激励。行为科学研究表明,大多数人都愿意承担责任,希望有自我控制的权利。因此,在实际工作中,可以创造条件开展民主管理,不要什么事情都是老板说了算,而是尽可能吸收员工参与决策。

其次,激励制度,一般都要与一定的物质利益相联系,对员工的消极行为具有约束作用。但另一方面,激励制度也要为员工提供了行为规范和社会评价标准,与员工的自我肯定相联系。

最后,恩威并用,单纯奖励不行,必须结合惩罚,而在公司目前的这种情况下,这种惩罚必须是更严厉的惩罚,所谓“乱世须用重典”。也就是说,要坚定不移、毫不留情地打击“出头鸟”,不要开“老板软弱,我们大不了单飞”的先河,该铁血的时候,手腕一定要硬到底。

在为大量的本土客户服务的认知基础上,我们认为,唯有如此才能扭转这种局面。

物质利益和荣誉激励结合

遵循物质利益的原则,但又不能仅仅注重对员工物质需要的满足。真正有效的激励,应该是物质激励和精神激励相结合的“同步激励”。物质利益是最基本的激励。荣誉激励是给公开的荣誉激励,这是对员工贡献的公开承认,可以满足人的自尊需要,从而达到更高层次激励目的。

这既是对员工的信赖,又可以激发其工作激情。切忌那种松散的、非正式的原始沟通,比如洗脚吃饭式的沟通。

需要注意的几个原则:

1.物质第一。人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予员工合理的物质报酬,这是一切其他激励的基础所在。

2.公平。就是在实施激励时,首先应做到组织内部公平,即个人的所得与付出相匹配,与组织内其他成员比较相协调。

人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬,与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较,在比较的基础上,感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的,其工作积极性即激励水平就高,反之,激励水平则低。

3.差异化。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁,而是针对具体的人和事,按贡献大小,重要性强弱和其他因素的综合标准,共同决定实施何种激励方案,体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。

4.经济性。是指实施有效的激励,要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来,要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。

5.切忌误导激励。

很多老板知道对了要奖。但也有许多老板对待骨干过去“仁义”,错了也要给点甜头哄一哄,希望以后可以弥补错误,好好用心,因为他是骨干。这类的想法尤其要不得。

在现实的公司管理中经常会有类似的例子:有些公司定期会有一些员工聚餐,管理者出此举本是因为大家比较辛苦,慰劳慰劳而已,但是久而久之员工把此行为当作想当然的待遇,不但没有了原本的激励,反倒成了公司应该完成的任务!结果不但加大了管理成本,而且没有达到应有的效果,甚至起了反作用!


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