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HR如何确认哪种岗位的员工需要进行培训

时间:2016-9-12  阅读量:592  来源:

导语:企业对员工进行培训多数是以帮助员工提高岗位胜任力为目的进行的,这一培训方式可以在一定程度上提高员工的岗位胜任能力,但是也容易忽略员工的需求,导致很多不利的后果。

企业对员工进行培训多数是以帮助员工提高岗位胜任力为目的进行的,这一培训方式可以在一定程度上提高员工的岗位胜任能力,但是也容易忽略员工的需求,导致很多不利的后果。

企业对员工进行培训多数是以帮助员工提高岗位胜任力为目的进行的,这一培训方式可以在一定程度上提高员工的岗位胜任能力,但是也容易忽略员工的需求,导致很多不利的后果。现实中很多企业因为培训不当,往往造成难以挽回的损失。

企业对员工进行培训的时候往往犯以下错误:

1.盲目跟风。市场上流行什么就培训什么,没有制定培训计划,即使制定了培训计划,也没有结合企业的实际。

2. 把培训当成了一种任务、福利,而不是一种责任。有些企业选择员工进行培训的时候,不是根据员工的需要,而是谁的业绩和表现好,就把培训名额给谁,使得业绩越差的员工得不到培训,最后越来越差,而业绩好的员工培训之后无进步,造成了巨大的资源浪费。

3. 培训制度和流程建立不完善,无法将培训课程内容在工作中转换。有些企业在培训的时候请外部人员讲课,却没和对方交流公司的问题和员工的培训需求,所以培训内容往往空洞和难以理解,根本无法解决公司的实际问题。

培训哪些项目需从三个方面入手

第一、领导层角度。作为企业的领导层,应该对员工工作情况有所了解,找到员工的不足或短板,结合这些短板设计相应的培训项目。美国管理学家提的“木桶定律”告诉我们:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最长的那块木板,而取决于桶壁上最短的那块木板,劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业界最知名的管理法则。任何一个组织,可能面临的一个共同问题:构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。人非万能,每一个员工必然有其不足和缺点,管理层面对员工的短板的时候,应该理性对待,积极寻找解决的办法,人都是可塑的,如果管理层动员公司结合员工短板,有针对性地开展培训,必然会让公司这个“大木桶”盛下越来越多的利润。

第二、员工个人需要角度。每个员工的职业发展规划不同,动机需求有所差异,其对培训科目的需求点也会不同。每个员工都是相互独立的个体,人与人之间自然也是千差万别,有的员工想朝着技术方向发展,其对技术能力提高方面的科目关注点更多,而有的员工更想从事人际方面的工作,则其对人际沟通方便的关注会更多。而且不同阶段的员工其需求也会有所不同,就像生活中刚结婚的女人更关注家庭和睦,而刚生完孩子的女人更关注如何养育小孩儿一样,随着阶段的不同,需求也在不断变化。

第三、组织发展与个人矛盾点角度。这个角度更多体现在实际工作与工作标准之间的差距上,企业应建立岗位任职资格模型或能力素质模型,使员工能够将自身工作情况与模型所需进行对比,从而从更加客观的视角发现不足,这些不足与短板是今后需要培训的科目。企业应将任职资格模型梳理清晰,明确员工工作中的不足,针对不足有计划的进行培训。

对于一个公司来说,最具有价值的不是写字楼,不是机器,而是勤勤恳恳工作的员工。而员工个人工作能力的高低直接决定了整个企业的总体实力。培训是企业人力资源资产增值的重要途径,是企业增加收益的重要途径,是使员工达到人岗匹配的重要一环。企业培训并不是在黑夜中的独自摸索,而是在目标明确的情况下按图索骥,针对性强、兼顾员工和企业双重利益的培训,才能实现培训的初衷。

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