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面对企业的薪酬策略 我们应该做些什么

时间:2018-6-19  阅读量:916  来源:

导语:越来越多的人喜欢上骑驴找马,而其中有很多人跳槽最大的动机是想提高一下薪酬,也似乎有为数不少的人总能实现通过跳槽来提高薪酬,这些跳槽成功的人,让留下来有想法的人蠢蠢欲动。

越来越多的人喜欢上骑驴找马,而其中有很多人跳槽最大的动机是想提高一下薪酬,也似乎有为数不少的人总能实现通过跳槽来提高薪酬,这些跳槽成功的人,让留下来有想法的人蠢蠢欲动。这些现象在采取普遍领先型薪酬战略的企业或许并不多见,但在采取跟随型薪酬战略的企业来说,却可能是一个普遍的现象。

 

有些人跳槽之后,在新的单位并不成功,带着梦想憧憬一段时间之后,又再次寻找工作,不幸运的是,他们中的一些人再次找工作时,薪酬和初次跳槽前差不多,折腾之后又回到了起点,本来的梦想变成了迷茫与伤痕。


薪酬是一个直观的事情,因为是以明显的数字来表现,薪酬又是一个极其复杂的事情,因为牵涉到方方面面,作为企业人力资源管理者和求职者来说,我们都要从自身的角度好好思考一下。


一、薪酬战略受到很多因素的影响,并不是我们按照市场水平薪酬定薪就完事那么简单。


(一)影响企业薪酬战略的主要因素


1、盈利水平,盈利水平高的企业,开出有竞争力薪酬的空间会比较大,盈利水平差的企业、利润微薄的企业,开出有竞争力薪酬的空间相对比较小,就算有些企业已经采取了领先型薪酬战略,如果不能改变盈利水平差的局面,那么,以后的加薪也是一个问题,慢慢地这些企业的薪酬就可能从有竞争力变成没有竞争力。


2、业绩增长,如果一个企业业绩增长比较迅速,而员工总数的增长明显低于业绩增长的话,那么企业薪酬上浮的空间就相对比较大一些,对于一些业绩不增长的企业,除非盈利水平在增长,否则,薪酬不下调已经不错了。


3、全员劳动生产率,一般来说,全员劳动生产率高的企业,因为人力成本占销售额的比重相对小一些,所以,采取领先型薪酬战略的空间就会大一些,而一个全员劳动生产率比较低的企业,采取全员领先薪酬战略的可能性是比较小的,因为,很难会有这样的空间。


4、现金流是否充裕,一些初创型企业或者快速发展的企业,公司可能并不盈利,但却能开具有竞争力的薪酬,因为他们能够获得持续的资金注入,从而确保畅通的现金流。


5、企业周边及区域因素,如果企业的周边企业大部分都采取竞争力薪酬的策略,那么企业缩短与竞争力薪酬水平之间差距的压力是很大的;反过来,如果企业周边企业普遍的薪酬都不高,那么我们要让企业老板独树一帜采取明确高于周边企业薪酬水平的难度也是不小的。


6、企业的用人政策,有些公司使用了很多图安逸、稳定、离家近等人员,一些需要有很强成就欲望的岗位也用这类人员。刚开始又没有规范的薪酬制度,这类人员对薪酬的欲望并不是很强烈,企业开得薪酬普遍不高,这种用人政策的起点就限定了公司的薪酬政策。


7、老板的格局,有的老板是“财散人聚”,有的老板是“财聚人散”,有的老板把员工看成自己的伙伴、战友,希望带领员工一起过上美好的生活,这类老板,只要条件允许,他很情愿采取领先型的薪酬战略,而这种战略和新人难招没有特别的关系。


有些老板则喜欢斤斤计较,就算企业条件允许,他也不太情愿每年给员工都比较明显地加薪,除非你是顶级人才,否则,在他那里想要获得较高的薪酬,非常困难。


(二)面对企业的薪酬策略,我们不能做什么?


作为企业的人力资源管理者,如果我们所处的企业采取的是跟随者的薪酬战略,企业人力资源的稳定性确实是危机四伏的,我们的压力确实是比较大的。但压力再大也不能铤而走险、追求短期的行为。


1、我们千万不要在暂时招不到人的时候,就盲目地根据为数不多的外部薪酬调查来调整这些岗位的薪酬,这个会引起连锁反应,后果是严重的。


2、如果员工以离职来要挟加薪,除非是关键岗位而又没有后备力量,不得已而为之,否则,不要同意这种要求。


(三)面对企业的薪酬策略,我们应该做些什么?


面对并没有竞争力的薪酬战略,我们也可以适当地采取一些措施,修正一下我们的薪酬政策,以便尽可能地缓解我们用人的压力和危机。


1、成立薪酬管理委员会,让公司最高层和各部门分管高层都参与进来,虽然,每个上了点规模的企业都应该成立薪酬管理委员会,但对于薪酬没有竞争力的企业来说,薪酬管理委员会尤其重要,我们要让每个薪酬管理委员会成员清楚地知道我们薪酬在市场上所处的位置,依靠中高级管理层一起努力,沟通推行一些辅助性的政策,来消除薪酬没有竞争力的弊端,我们必须要去借力,光靠人力资源部的力量,是很难有所突破的。


2、全力推行减员增效工作,推动梳理流程与提高效率,尽可能地将人的总数降一些下来,把节省下来的薪酬(如果减员增效没有这样的空间,那么我们可以在年度调薪的时候来做这个修正工作),用在调整我们的薪酬战略修正方面:


(1)梳理出核心人员、关键岗位,这些人的薪酬要高于市场中位数。如果我们的薪酬战略做不到确保关键岗位有竞争力,那就再梳理关键岗位,缩小范围,能够确保一点是一点。


(2)一般的岗位的薪酬,尽量保持市场的中位数。


(3)一些辅助类、技术含量、专业要求不高的,就算没有经验,也很快可以上手的话,这些人的薪酬要比市场中位数低一些。招人的时候,条件略微放低一些,但岗位操作说明、培训体系必须要健全,确保就算有离职,新人很快能招到,很快能培养上手。


3、梳理用人标准


(1)薪酬和用人标准有着很大的关系,所以,薪酬没有竞争力的企业,在梳理用人标准方面就不能按照正常的方法来做,我们要拟定详细的岗位要求,从中识别出必备条件和可选条件(说明:a、必须条件即

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