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泛员网告诉你原来优秀的HR的都是这样做薪酬绩效的

时间:2018-1-26  阅读量:1085  来源:

导语:其实不管是哪个公司都存在若干有关于“薪酬”的问题,但是面对问题的时候,总要想到办法去解决的吧,如果找不到的话,那应该怎么办呢,下面为大家罗列一些问题吧。


其实不管是哪个公司都存在若干有关于“薪酬”的问题,但是面对问题的时候,总要想到办法去解决的吧,如果找不到的话,那应该怎么办呢,下面为大家罗列一些问题吧。

1、发现公司里的固定工资没有竞争力,核心员工的薪酬在市场上偏低导致招聘不利,牛人进不来。

2、薪酬机制不健全,经常会发现招新员工的时候明显比老员工高,可能段位也差不多,但是新人比老人工资高,这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资里也没有有效设计,关于员工奖励部分没有具体方案,很多岗位并没有得到有效的激励,奖励方案也比较单一,最多就是年终奖,日常奖励基本没有。

3、公司就没有绩效考核,凭着老板的主观做一些初步评价就可以了;还有一种是有绩效但是流于形式,也推行了一些绩效考核的制度,搞了一堆KPI,做了一堆设计,但是效果并不是特别理想。

那么,薪酬绩效到底怎么做才有效?

1、薪酬绩效是一个双赢的设计

薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱,怎么才能赚钱?人力是一个很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标,这就是绩效管理要做的事情。

从员工层面来说,大家来上班都是求财,但为什么挖好公司的员工很难,因为他在公司有股票,因为他和公司的水平都很强,好的公司应该做到双赢,员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。

每个HR要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。

2、控制人力成本是HR的第一指标

薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想,要把人力成本控制到位,控制人力成本有两个方法:一个是改变过去的绩效方式,第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题:人均产值不高,人均绩效也不好,调薪是“普调”的模式,干得好的人和干不好的人差别并不大,干得好的人就觉得不公平,外面有好机会的时候他就会跳槽离开,干得不好的人也没有被处理掉。

HR要做的是,钱要花在有效的地方,换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下,HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比,比如15%,有了这个值之后再去看这个值历年波动变化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直观。(优秀的公司大概占15%,这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%,换句话说挣点钱都发工资了。)

各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右,为什么他们比较牛?因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权,这是作为个人的资产,比如阿里巴巴公司给你一万股,他的股票180美金一股,相当于一千万人民币,这不是直接计算在工资成本的,优秀的公司一定要把这个值控制到位。

3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励

如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去,这是人力资源要做的核心工作。

我们要研究的,是怎么能够把业绩做上去?

第一,是要有特别好的员工,称之为“牛人战队”,公司如果没有足够多的牛人,做起来就比较难;

第二,是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干,一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情,一个是为收入而战斗,在这玩命干一年,第二年收入能翻倍,他心里一定是有这样的计划。

所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人,让牛人玩命干,这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心,这是薪酬激励设计的根本。

4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑

怎么来操作?在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是想就是控制多少成本,其次预估人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。

再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要把人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员工就跑了,HR要想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这是第一个动作。

第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计,我认为这个逻辑是错误的。举例,员工工资是一个月一万,20%作为绩效工资,首先这个比例不足以来激励别人:大多数的人觉得一万就是工资,你如果非要拆分的话效果并不是特别好,效果不好就没有设置的意义。所以,我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做,规则特别简单:一定是基于完成某种结果,员工要想领到超过预期结果的奖金,就要完成老板给你的结果。

5、固定工资设计

关于固定工资部分,有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估,我觉得意义不大,因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是,固定工资部分的几个核心问题:

1、固定工资要跟市场对接

2、固定工资要按级别来设定

HR需要有以下几个动作:

1、需要把人按公司的岗位序列理出来,基于岗位序列把岗位等级做出来,每一等级要跟市场薪酬进行对接,设定完等级之后要有一个基本定义,看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱(市场上是40万,我给不到40万就招不到人)。

2、然后是你要去写岗位等级标准,我们一般不建议用胜任能力模型做,我的课程《HR专家训练营》有专门一节门课讲任职资格体系,会详细告诉你一个公司的任职资格体系怎么搭,里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么,什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员,基于什么样的条件和工作结果来认定,这是任职资格里做的事情。

6、薪酬调查与岗位等级标准

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