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泛员网告诉人力资源总监应该这样设计你的招聘体系

时间:2017-12-22  阅读量:659  来源:

导语:招聘是一项实操非常强的工作,虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但小编感觉这些内容一来操作性不强,二来不具有普遍意义。


招聘是一项实操非常强的工作,虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但小编感觉这些内容一来操作性不强,二来不具有普遍意义。今天小编就从实践角度,与大家分享一下,作为人力资源总监,如何系统地思考招聘工作,建立一套工作体系。

招聘体系要落地,小编认为至少要思考以下这些内容,可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。

一个目标,指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标。

什么叫人力资源规划目标?很简单,就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。为什么是动态的呢?是因为企业业务目标总是动态调整的,所以人员规划也需要及时调整,不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。如果你公司的人力资源规划,不是由业务目标规划导出的,没有用人部门、公司高管、HR部门一同论证的过程;那么,不管你用什么方法,充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已。不能算是有真的人力资源规划。

一般来说,成熟公司的人才需求是很稳定的:一个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个八九不离十。做得再细致点,可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量工具。这些工具虽然小编都试过,他能帮助人力资源报告有更多的量化数据;但一定要说提高了预测精度,小编的回答是呵呵哒。

但对于新设机构、年度业务目标有重大变化,或者是新开辟业务模块等情况,HR总监就需要与业务机构多多沟通,借助专家论证delphi预测、行业标杆、沙盘演练等工具,反复论证人员需求的合理性。

重要的话说三遍,人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。

人力资源规划是招聘工作体系设计的起点,是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。换句话说,批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。招聘体系也是千差万别。记住“没有最好,只有最合适”。

接下来,进入正式的招聘流程。感觉这项工作至少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。

事前:了解企业人才文化、了解岗位薪酬策略、确定人才真实需求。

招聘体系如果要在企业落地且有效,在设计前就要从问题的根部来思考:企业对人才是怎么样一种理念。这种理念不是来自招聘启事、企业官网,更不是来自员工日常的口号。比较可靠的信息来源有两个:

一是来自高级管理层、尤其是老板的用人理念。企业看中人才综合素质,你的素质模型中就要多一些学历、工作经历,甚至是外貌和谈吐等硬性指标;企业需要目标导向的人,你可以要多考察候选人的历史业绩、决策的果断能力等;老板只关注个人的业绩,你就不要在任职要求里设置太高的学历门槛。把握不准用人偏好,就会导致对一个岗位设置太多指标,结果一个合适的候选人都没有。

二是企业的薪酬策略。到子公司调研的时候,HRM对招聘不利的回复最多的说法就是薪酬没有吸引力,往往会追问一句,你对不同薪酬水平的岗位招聘进行流程优化了吗?市场上对于同一类岗位,有公司锚定PM75、就有公司锚定PM25。有的企业是成本管控型,有的企业是薪酬领先型的;即使在同一个企业,针对不同岗位,企业也会有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同,决定着企业对岗位的重要关注程度,也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。对于前者,企业对市场上人才的吸引力本来就比较弱,HR就不能把面试甄选流程设计得太复杂。

确定人才的真实需求指的是,对于用人部门需求提交背后的动机分析。HR工作的内容觉得他应该永远是站在资方一边的。作为一个成熟的HR总监,接到需求的第一件事情不是想着如何去招聘,而是通过调研分析找到切实可行的招聘替代方案(诸如短期加班、岗位再设计、岗位工作外包等)。

事中:确定招聘标准、招聘渠道、招聘流程及甄选工具。

招聘的标准,就是找依据,最常见的是工作分析,包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的职位说明书、素质模型等。这里强调一下与岗位强相关的组织架构里的人,分上下左右,主要还是直接主管。你需要关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性,以及高层、直接上级的行为习惯、行事风格、性格特色。记得杜拉拉第一部就有类似的桥段,事先考虑候选人的性格特质与直接领导的匹配,是一个资深HR的基本功。

确定招聘渠道是要回答“通过什么渠道获取人才”?要考虑的因素包括,目前雇主品牌建设水平、岗位的市场情况、招聘小组的人员构成、招聘预算等。

从企业长远发展角度来看,渠道应该由内而外,先考虑内部晋升。近年来使用人才回流计划的企业越来越多,一方面是人才市场竞争的激烈程度加剧,另一方面也是企业老板境界提高的体现。外部渠道,到底是使用内推、招聘平台还是猎头服务。根据企业具体情况因企而已。企业如果有一定规模,校招活动不能放弃。另外,这两年越来越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活动、专业沙龙,这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。

现代的招聘市场,人才群体的特质早就发生了巨大转变。作为甲方企业,如果不能顺应这种潮流,以为招聘就是朝南坐,发发招聘信息、收收简历,无论对企业还是个人来说,都是百害无一利。

此外,招聘渠道的有效性,是靠管出来的。定期的数据分析,对渠道进行优胜劣汰是提高工作效率的必要方法。

招聘流程,指的是候选人从简历递交到最终录用,需要哪些人把关。设计的要点,一是要灵活,二是要分工,三是要高效。

灵活指的是,流程设计应该因岗而异、不能因部门而异,更不能因领导而异。

分工是指,在前期用人标准明确的基础上,人事把关匹配性和真实性,部门把关专业性,领导把关综合素质。

高效的目的是缩短与候选人的反馈时间,避免不确定性;内容有两方面:一方面清晰分工必然提高效率,另一方面必须减少冗余流程,相关人员要勇于担责。

甄选工具可选的有很多,个人经验,宁精勿滥。专业笔试、各种面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测工具,选择的依据在于招聘岗位的特性,另外要考虑的是实施的人力、财力成本,以及HR的特长。HR可以逐步修理这方面的基本功,试着了解尝试每种方式,并钻研其中2-3种。这就好比练各家武功,精通1家好过家家都懂、个个不精。老实说,精通所有武艺的天才,不是说不可能,至少没见过。

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