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如何从0开始四步制订公司的薪酬战略?

时间:2017-11-13  阅读量:413  来源:

导语:一个企业的薪酬战略是企业人力资源最核心的战略之一,它决定了企业如何通过薪酬实现对人才的吸引、使用、发展和挽留。


一个企业的薪酬战略是企业人力资源最核心的战略之一,它决定了企业如何通过薪酬实现对人才的吸引、使用、发展和挽留。

如何从0开始四步制订公司的薪酬战略?

一家制造业跨国公司的薪酬战略是这样写的:

我们希望通过我们的所有员工,体现出我们的价值观,包括:正直、热情、责任感、创新、安全和环保,从而让公司成为同行业内的最佳雇主。

我们的薪酬通过以下途径,来实现上述目的:1. 为人才提供有竞争力水平的薪资;2. 有助于提升员工敬业度;3. 帮助员工聚焦于完成业务目标。

我们的付薪理念是为员工的工作责任和工作绩效支付薪酬。

另一家高科技行业公司的薪酬战略是这样写的:

公司的薪酬战略致力于通过以下途径来吸引、挽留和激励公司的人才,以实现公司业务的成功:

为人才提供具有市场竞争力水平的薪资

激励员工达成关键绩效目标

支持并推动公司强大的文化与价值观

那么,如果一家企业需要从零开始,建立能够支撑业务战略、能够实现落地的薪酬战略,通常应该如何入手呢?

我总结了一下,具体可以分为四步走。

1. 确定企业鼓励的员工行为

制订什么样的薪酬战略,就能鼓励什么样的行为。

薪酬和绩效管理有个类似的作用,就是对员工某种行为的鼓励。和绩效管理一样,薪酬也是连接员工个体和组织业务战略最有效的工具。

每个人员工在企业里工作,第一关心的是自己能够收益多少、领到多少收入。所以,薪酬对个人与业务战略的连接作用,比绩效管理更直接一些。

我之前曾经在一家制造型企业中工作过。对于那些在生产线上的工人来说,企业最需要激发的行为是,让他们能够保质保量,用最大的效率完成生产线上每件产品的生产。所以,可以通过计件工资和计件奖金的形式来达到激励工人行为的目的。

对于销售一线的人员来说,企业最需要的是激发他们多卖出产品,越多越好。所以,可以通过提供销售奖金或销售提成来激发他们的行为。

而对于那些在创新型企业中工作的设计和研发人员,企业最希望的是他们可以发挥团队作战精神,勇于冒险、勇于创新。因此,一般会通过团队奖金和长期股权激励来达到这些目的。

在现实中,很多时候企业并没有真正搞清楚它们所期望的员工行为,因此而建立起来的人才和薪酬管理体系往往与企业初衷背道而驰。

比如,企业本来是希望员工人人都能勇于创新,最后在薪酬设计上却搞高底薪、高福利和低奖金,最终让人安于现状,失去斗志;又比如,企业本来希望各部门之间能够紧密合作,共同为实现同一个战略目标而奋斗,但是在薪酬设计上又变成了各部门间存在不同的薪资架构和奖金设计,最后导致部门各自为战的尴尬局面。

因此,在企业开始制订薪酬战略之前,首先就要界定清楚企业的业务战略是什么,因此需要激励的员工行为到底是什么。

2. 决定薪酬工具和薪酬组合

薪酬工具一般分为三大类,分别是固定工资、短期激励和长期激励。把这些工具组合在一起提供给员工一个套餐,就叫薪酬组合(Compensation Mix)。

在这个阶段,制订薪酬战略需要回答以下问题:

在公司提供的薪酬包中,具体都要使用哪些薪酬工具?

在薪酬组合中,基本工资、短期激励和长期激励应该以何种比例搭配在一起?

如何确定基本工资水平,按外部市场水平、内部职位评估还是按岗位技能作为定价依据?

如何将短期激励和个人、团队以及组织的绩效联系在一起?

三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆,导致企业在使用它们的时候用错地方,好钢没有用在刀刃上。

固定工资也叫基本工资、保底工资、底薪、工资等。它主要是根据市场水平来决定,体现的是员工在当前以及未来一段时间内的市场价值。在理想的情况下,固定工资如果比员工市场价值低了,那么员工今天如果在企业做得不爽,明天就可以去市场上另外跳槽到一家工资开价更高的公司。

短期激励也叫年终奖、季度奖、绩效奖、奖金等。它主要目的是激励是员工在未来一段时间(1年以内)的绩效表现。员工在当期内绩效表现差,短期激励可能低于目标,甚至为零;当期绩效表现好,短期激励可能超过目标水平甚至翻倍。

长期激励是相对于短期激励而言的,也有叫股权激励、虚拟股权激励、股票、期权等。并不是所有企业都有长期激励,那些已经上市的和正在考虑上市的公司一般会考虑使用这个薪酬工具。它的主要目的是激励员工为企业做出长期(1年以上)贡献,并起到保留企业核心人才(通常

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