让HR怀疑人生的年终调薪，到底该怎么做？

A公司是深圳一家大型物业管理企业。年底将近，又到了年度调薪的时候。各部门对于薪酬的不满，人力资源部李总早有耳闻，但公说公有理婆说婆有理，哪个部门都不能得罪，更不能厚此薄彼，否则又会招致各部门的抱怨。

为了避免这些不必要的麻烦，李总计划实施一套无差异普涨15%的年度调薪方案，但当方案报送到老板那儿去的时候，得到的却是老板的质疑和批评。面对一份“失败”的调薪方案，李总一筹莫展，不知该如何调整。

为何“调薪”方案得不到认可

笔者有幸看到这份“不成功”的调薪方案。在仔细分析过该物业企业的内、外部情况后，认为该方案没有得到认可，主要有以下几个原因：

●超过了企业承受力

很多企业在进行年度调薪时，往往忽略了企业的实际承受能力。就一般经验而言，企业年度薪酬调整方案的薪酬增加率不应超过企业的利润增长率。经过测算，该物业公司在上年度的利润增长率大约在13%左右，这就意味着此次调薪的幅度最高也不能超过13%，而普调15%的方案明显大于利润增长率，超出了企业的承受范围。

●调薪策略不明确

薪酬普调并不意味着各类员工的薪酬涨幅“大锅饭”，要具体情况具体分析。不同行业的企业，需要对不同序列的岗位采取不同的付酬策略，比如一些高科技企业会把薪酬向研发和市场序列的岗位倾斜，体现公司对这两类人员的重视，通过高于市场的薪酬留住这些具有核心竞争力的优秀人才。

而这家物业公司在进行薪酬调整时，忽略了不同序列岗位的差异性，对各个序列的薪酬采取“一碗水端平”的态度，表面上是希望企业上下一团和气，避免大家相互攀比，其实对那些应该被重视的员工来说却有失公平，而这些关键岗位的员工，很可能为此心生不满，埋下了被竞争对手用高薪挖走的隐患。

●没有体现个体差异

调薪不搞“一刀切”还体现在需要考虑个体差异。从员工的个体而言，差异性表现在两个方面：

一是个人能力的差异。同一岗位中，个人能力强的应该比能力差的薪酬高，在薪酬调整中要体现这种差异，而不应搞一刀切，否则对高能力的员工显然是不公平的。

二是绩效表现的差异。对于绩效表现优秀的员工，涨幅可以适当大一些，对于绩效表现一般或是较差的员工，可以减少涨幅或者冻结涨薪。

●没有考虑外部竞争力

薪酬调整同时要考虑员工的薪酬水平是否偏离了市场薪酬水平，通常我们用CR值（实际薪酬和中点值的比值）来表示员工薪酬现状值与市场薪酬的中位值的比值。CR值越低，表示实际的薪酬比市场的薪酬水平越低，在调薪幅度上应该尽量加大比例；CR值越高，表明员工现有的薪酬比市场的薪酬越高。在调薪幅度上面应该尽量减少比例。

实施调薪的“规范动作”

详细分析了A公司薪酬体系方案为什么得不到认可的主要原因之后，接着就是如何进行科学的调薪了。通常情况下，年度调薪一般需要遵循如下几个步骤： 

●第一步：确定薪酬的总体预算

确定薪酬总体预算一般要参考以下几个因素：居民消费价格指数（以下简称“CPI”）的增长率、企业利润增长率等。

●第二步：收集市场薪酬数据

尽管各个部门都在抱怨自己部门的薪酬水平低，但仅仅只是一种主观感觉，并未获得客观的薪酬数据。只有通过了解同行业的薪酬数据，对比市场薪酬数据水平，才能准确展示公司哪些岗位的薪酬确实比市场低，哪些岗位的薪酬比市场高，进而帮助决策层做出正确的调薪决定。

●第三步：划分岗位序列并设定不同的薪酬策略

可以把该物业管理公司内部岗位划分为六大序列。根据物业管理行业的特点，A公司在薪酬的市场对标方面，可向管理序列和技术序列适当倾斜，对这两个序列采取领先型的薪酬策略；对职能序列、市场序列、服务序列，可采用跟随型的薪酬策略；对操作序列，可采用滞后型的薪酬策略。

●第四步：明确调薪的标准

员工年度调薪尽管会考虑到CPI的逐年增加等因素，确保大部分员工都能得到涨薪，但是哪些人涨得多、哪些人涨得少是需要有明确的标准和依据的。通常，年度普调有两个依据：

一个是CR值，即原来的薪酬水平离市场水平差异大的员工，调薪幅度可以大一些。

另一个是综合绩效表现。这里的综合绩效由年度绩效与员工年度能力态度评价构成，绩效占比70%，能力占比30%，最后形成综合绩效。综合绩效根据得分区间分成A、B、C、D四类。A表示卓越，B优秀，C合格，D待改进，综合绩效表现好的员工，调薪幅度可以大一些，最后结合员工的CR值与过去的综合绩效表现进行调整。

●第五步：进行薪酬测算

为了确保测算的薪酬增长率，不超过上年度的利润增长率，还需要对薪酬调整进行细化甚至是反复评估，以确保薪酬的调整幅度不超过企业所能承受的范畴。

如果A公司根据第三步与第四步进行薪酬测算，发现薪酬涨幅超过10%的涨薪预期，那么就意味着要适