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职业经理人培养失败的六大原因

时间:2017-10-27  阅读量:455  来源:

导语:"直面残酷现实”,这是一个卓越领导者最为重要的品格特质之一。以我们对组织系统、团队领导和运营管理的理解,中国很多的企业完全有望做出卓越的管理、打造卓越的团队,构筑令人尊敬的强大品牌。

"直面残酷现实”,这是一个卓越领导者最为重要的品格特质之一。以我们对组织系统、团队领导和运营管理的理解,中国很多的企业完全有望做出卓越的管理、打造卓越的团队,构筑令人尊敬的强大品牌。但中国企业成长路途最大的挑战在于领导群体的意志强度尤其在“能否直面残酷的现实并脚踏实地的解决问题”。


我们甚至认为,以中华民族的勤劳品质,从理论上中国完全可以在未来百年建成世界上最强大的国家,成为世界文明的引领者,但问题的关键在系统的构建以及各届各级领导团队“能否直面残酷的现实”,并脚踏实地的解决问题(可惜我们目前没有看到这方面令人欣喜的切实努力)。

世界上所有真正伟大的领导者、管理大师和伟大的企业,几乎都无有例外的重视“直面残酷现实”。

当今世界第一名的咨询大师拉姆·查兰认为,执行型领导者的一个重要特征就是“面对现实”即“坚持以事实为基础”。拉姆·查兰还指出:“从最基本的意义上来说,执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是,大多数公司都没能很好地面对现实。”

杰克·韦尔奇是二十世纪后期世界公认的最优秀的经理人。美国《财富》杂志介绍其人格特征和经营理念时,归纳了六点:其中第一条是“掌握自己的命运,否则将受人掌握”;第二条是“面对现实,不要生活在过去或幻想之中”。

领导力大师吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》描写企业从优秀实现向卓越的跨越,其中最根本的一条就是第五级经理人能够“直面残酷的现实”。

“直面现实”实际也是丰田等一类伟大企业的核心文化。在丰田文化中有一个独创的词 汇叫“现地现物”,即只有面对现实,只有到问题的现场,我们才能够找到问题的根源并做出正确的决策。

在后工业化与知识经济时代,国家之间竞争的本质上是企业与企业之间的竞争。而优秀企业家和经理人的培养,成为一个国家经济决胜的主要战场。

但只有直面残酷现实,我们才能发现中国企业经理人培养的现实问题并真正找出中国企业与世界级企业经理人培养的差距。也只有找到这种差距,最终才有可能缩短并化解这种差距。

以下,我们想和大家一起面对中国企业家和经理人培养的“残酷现实”。

改革开放三十五年,市场经济二十年,中国本土主流数量的企业,优秀企业家和职业经理人的培养,从无到有,进步很大,但并没能够成功的累计质变。或者说,离世界先进,差距还很远。

这从中国企业在世界企业中的地位,中国企业产品的品质,中国经济的产业结构,中国企业中真正的世界级企业和世界级品牌的数量以及中国企业在全球产业价值链中的地位等可以看出。

以中华民族的勤奋,从系统化、流程化的大批量复制优秀企业家和经理人的角度,中国和中国企业,并没有取得足以为傲的成果。

中国诸多企业,职业经理人培养失败的原因,可以归为以下六点。

1、体制条件与最高领导者的决心

企业体制和企业家的决心是影响经理人培养的最关键因素。比如 “三桶油”之类的企业,尽管有无以伦比的产品和市场资源,尽管拥有高素质的大学毕业生群体,但由于资源的高度垄断,由于危机感的缺失,优越感的强盛,因而很难批量培养出优秀职业经理人。在经理人培养的决定性要素中,市场竞争机制是第一位的,而最高领导者的决心也是同等重要的因素。

最高领导者如果不具备起码的格局与战略眼光,不愿意进行有力度的合理的科学的投入并督导有效的人才复制体系的构建和人才培养机制的建设,企业内部优秀的职业经理人队伍就完全可能培养不出来。无论你的企业有多大(大而不强,在中国,企业的大往往是垄断的成果,而非竞争的结局),营业额有多高,其结果莫不如此。

2、核心概念混沌不清

中国企业大量的依靠商学院和总裁班培养职业经理。但没有想到在很多的本土企业,培养的成果非常令他们失望。当然,日常运营的维护看来基本是可以保障的,但我们这里关心的是卓有成效的运营,是中国企业如何走向世界,令世界瞩目和受世界尊重的问题,这就做不到了。

职业化的企业家或经理人的成长关键在三个阶段:督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者。每一个阶段的使命、能力要求以及关键绩效标准各异。

MBA、EMBA或某些总裁班,主要学一些整合型的课程,由于培养理念、教学时长和师资条件所限,落地起来非常困难,而管理者成长的最关键阶段“督导型管理者”和“结构型管理者”阶段最需系统落地的学习的管理技能与领导技能系列,又从来没有得到非常好的学习。

这一方面是因为本土诸多企业对各层管理者的角色定位、使命能力要求不清晰;另一方面,也与企业对各级管理者其胜任角色要求的'领导技能'与'管理技能'内涵不能准确把握有关。实际上,中国大量企业实际对“领导”与“管理,对”督导型管理者“、”结构型管理者“、”整合经营型领导者“等核心概念的深刻内涵不清晰也不重视。

这就好比盖高楼大厦而不建地基(理论上,这种地基的建设是应该在进商学院和总裁班以前完成的,但中国企业自身的人才复制系统又哪里具备这样的基础和实力呢?)。这使得

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